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柯达怎么了

来源:外卖通  发布日期:2012-01-20

柯达怎么了

诸葛事事惟谨慎,柯达就是这个诸葛。忘了从哪年开始,柯达就说要战略转型,计划有,方向也对,大伙说挺好,赶紧转吧;等来等去柯达又说了,不好意思,转慢了,大家说没事,那你再转。结果就是重复再重复,直到现在市值蒸发了99%,接到退市警告。

柯达之所以走到这一步,大家都说他是大企业病,员工福利太好了,创新无能。这并不公平。比如柯达总裁彭安东,去年的年薪才570万美元,去哪儿都坐公务机。再比如早在100年前,公司创始人乔治·伊士曼就创立了“柯达建议制度”,一直沿用至今,每年光发给好建议的奖金就几百万美元。柯达成立131年,取得了1万多项专利,几乎每一款产品,都是高科技的结晶,说这家公司是百年前的苹果,一点都不为过。

还有一种说法是信奉天才型领导和家族式企业带来的决策成本过高。像伊士曼本人既是出色的发明家,又是一流的企业家,但他也一手阻挠了柯达的上市。但必须指出伊士曼自杀前还是让柯达上市了。另外,柯达的家族股东也从未像惠普那样和管理层大打出手,柯达的每一次转型,从2003年转向数字产品,到断臂医疗业务,再到再度进军数码和图文影像及打印,甚至是靠打官司和卖专利求生,从时机到运作都挑不出什么问题,跟去年的惠普相比,甚至还可以说是颇有可圈可点之处。

说是既生瑜何生亮,也不确切。2005年柯达还曾斩获北美数码相机市场第一,但到了2006年一季度,就变成了第三,而且还净亏几亿美元。但同时期的佳能、尼康,也并未有什么惊人之作。而2005年才进军影像和冲印市场的惠普,虽有一个线上的喀嚓鱼,但相比柯达线下的千万家冲印店,也远远谈不上一锤定音。

但正如诸葛六出祁山终饮恨一样,柯达还是在这样一场场与庸手的较量中败北,而且输得莫名其妙。正应了伊士曼的临终遗言:“我能做的都做了,是不是还有什么在等着我?”

我一直认为这是天才型企业的通病,即无论有多么天才的领导,有多么好的创新机制,有多么雄厚的资源,你无法永远保证自己的每一项决策都能在赚钱的同时,又可以保持技术和理念的领先。

这也许是诸葛型企业的阿喀琉斯之踵,很多需要做出复杂决策的情况,也许恰恰应该做一些很简单和基本的事。用现在流行的一句话来描述,就是“你永远无法预测三个月以后的事情”。正如富士基于胶片技术的多元化转型虽然难看,但一步步走到今天,它甚至可以让基于胶片胶原蛋白技术推出的护肤品牌艾诗缇大卖。再比如乐凯当年死中求活转向膜技术,反而让胶片技术的积累带来新材料科技的领先。

苹果式企业的另一个短板,是忽视低端。克里斯坦森在《困境与出路》里讲过一个纽克钢铁的例子,当技术不再是门槛,即便是低端产品,20%的成本优势,也可能会带来丰厚的利润回报。历数柯达输得最惨的几个案例,被宝丽来索赔的一次性成像相机,被富士击败的低价胶卷,被廉价存储卡击败的CD存储,无不如此。

关于这一点,业内比较公认的一个定义,来自经济学家熊彼特70多年前提出的市场经济“创造性毁灭”特性,即新的消费者和产品、生产和运输方式、市场以及新工业组织形式总是不断创造新行业,淘汰旧公司。少数旧公司可以完成这个自我淘汰的过程,但他们中的多数,往往从市场供给方起步,通过资源实现;而不是从需求方起源,通过消费者实现。

换个简单点的说法,也就是亚马逊CEO贝索斯前些日子所说的:世界上有两种公司,一种努力收消费者更多的钱,另一种努力收消费者更少的钱。如果柯达这次能逃过此劫,真应该好好想想这个问题了。

(本文来源:南都周刊 作者:王宏宇)